质量管理常见的问题（二）

(1)根据顾客反馈，质量缺陷发生的频数较多的质量特性。

(2)在为顾客服务过程中，顾客不满意的质量特性。

(3)对销售市场的产品竞争颇有影响的质量特性。

(4) 造成过安全事故、质量事故的质量特性。

(1)列出质量审核的具体项目。

(2) 对每个产品审核项目可能发生的质量缺陷具体给出应判定的缺陷等级。

(1)确定产品质量审核间隔期。

(2)确定产品质量审核抽样检验地点。

(3)确定产品审核样本容量。

(4) 审核检验。

(1)说明审核范围。

(2)记录审核的情况。

(3)提出审核结论，包括受审核的控制体系的有效性的结论。

(4)详尽地叙述每一条批评性的结论。

(5)指出是否需要对设备的性能、检验效率、操作人员的技能等采取纠正措施。

(1)需要审核的要素和所涉及的职能部门的质量活动范围。

(2)审核人员的资格。

(3)有关审核的结果、结论和建议的报告程序。

(4) 改善活动的跟踪审核。

(1)质量成本部门的确定。

(2)质量成本预测。

(3)质量成本项目的设置。

(4)质量成本控制和核算的开展。

(5)质量成本的计算和分析。

(6)质量成本的报告。

(7)最适宜的质量成本模型的建立。

(8)开展质量成本活动对整个质量体系的意义和作用。

(1)对审核组的人员的资格和能力作出规定，例如个人品德、在体系审核方面受培训和教育的历史，包括：是否知晓和理解质量体系审核要用的标准；是否掌握了检验、提问、评定和报告等评审技术；口头和书面表达能力；是否具备审核方面和其他方面的实践经验等。

(2)审核人员应与被审核的项目无直接责任。

(3)审核人员通常由各部门的有关人员组成，必要时还可由厂领导参加有关审核的结果、结论和建议的报告程序。

(1)体系诸要素的职能是否已经转化为质量职责并得以认真贯彻和落实。

(2)组织机构是否完善。

(3)体系中的各种程序是否符合规定。

(4)要素的资源(例如人员素质、设备器材、财力状况等)是否确有保障。

(5)要素构成是否合理。

(6)工作现场、作业或工序是否符合规范。

(6)在制品的质量状况。

(7)活动有无记录，各种文件是否齐全清晰、保管得当。

(9)进行体系有效性审核。

(1)各级领导的质量意识是否增强。

(2)职工的质量意识是否增强。

(3)各职能部门和工作人员的工作质量是否得到提高。

(4)过程(或工序)质量是否稳定。

(5)产品质量是否、稳定。

(6)工作效率是否提高。

(7)质量管理水平是否提高。

(8)企业管理水平是否提高。

(1)对每个被审核项目作出评价，明确指出体系运行中存在的缺点、问题，综合分析其产生的原因，提出应采取的措施，并提出负责采取措施的责任者。

(2)指出体系本身的不足，以便对体系的设计加以改进。

(3)指明不合格的或有缺陷的具体项目，写明这些缺陷产生的可能原因和证据。

(4)反映上次审核后，经领导批准的纠正措施的实施情况及其效果，并对此作出评价。

(5)对本次的体系审核工作作出总评价。

(6)形成文件并发给所有有关部门、主要人员以及企业领导。审核报告应连同原始记录等整理后归档。

(1)调查过程质量控制计划的实施情况与效果，对其制定是否切合实际、导向作用如何进行评价，明确是否采取纠正和改正的措施。

(2)了解过程因素的现状，评估其达到的控制水平，研究因素变化与过程质量波动之间的关系，明确如何对过程因素进行更为经济有效的控制。

(3)对关键过程(工序)进行质量审核，研究企业质量控制活动中存在的问题，加强过程(工序)质量控制点的管理，改善过程质量控制方法，为提高质量控制活动的有效性，增加预防控制的作用和为增强质量保证能力指明方向。

(1)建立过程审核组织。

(2)制定过程审核计划。

(3)开展过程质量审核工作。

(4)写出过程质量审核报告。

(5)将审核计划、审核记录、审核报告和其他有关文件资料归档。

(1)根据企业的质量状况、经济效益，查明现行的质量体系要素有哪些不适应当前变化了的环境条件。

(2)审核企业的组织机构、办事程序和企业面临的环境条件和适应程度。

(3)审核有关质量文件的质量记录。

(4)评价质量体系的适应能力和运行效果。

(5)必要时，评审历次质量体系审核结论是否正确，纠正措施是否如期实现并达到预期效果。

(1)管理评审的准备工作。

(2)成立管理评审组织。

(3)进行管理评审。

(4)编写管理评审报告。

(5)管理评审报告、文件资料归档保存。

(1)估量改进机会。

(2)确定质量改进项目和活动。

(3)进行诊断，找出原因，建立因果关系。

(4)采取预防和纠正措施。

(5)确认改进。

(6)保持成果，在新的水平上控制。

(1)质量改进的需要、范围和重要性。

(2)有关的背景和历史情况，相关的质量损失以及目前的状况，并尽可能用具体的、定量的形式来表示。

(3)资源配置和进展情况的定期评审。

每个项目都必须明确由谁负责进行指导，由谁负责“诊断”。

(1)收集的数据资料应始终按照制定的计划进行，要非常客观地对可能的原因进行调查，而不能凭主观想像或假设做出判断和决策。

(2)通过对数据资料的分析，可掌握有利于改进的过程的性质，从而建立可能的因果关系，但要注意必须将巧合因素与因果关系区别开来。

(3)对于其中与数据资料呈现高度相关关系的，要依据收集到的数据资料进行试验和确认，去伪存真，以便对症下药。

(1)质量改进是通过在过程中采取预防和纠正措施来获得更满意的效率和效果的，而不是依赖于对过程结果的修正，如返工、修理、降级等来解决问题。

(2)质量改进实质是质量变革，因此不可避免地会遇到各种阻力，所以要注意做人的工作，因势利导，循序渐进，既要考虑技术效果，又要考虑管理效果和社会效果。

(1)要有以满足顾客要求和设置更强竞争目标为中心的、新颖的、共同的价值观、态度和行为。

(2)应具体制定企业质量改进目标。

(2)应在相互信任的基础上进行公开交流、沟通和合作。

(3)应对质量改进所需的价值观、态度和行为的认可。

(5)应对企业全体人员进行教育和培训。

(1)对过程进行管理。如确定本部门的任务、制定战略规划、明确职责和职权、获取和配置资源、提供教育和培训等。

(2)识别本部门各工作过程并对质量改进作出计划。

(3)识别本部门后勤保障工作过程并对质量改进作出计划。

(4)衡量并跟踪质量损失的降低情况。

(5)创造并保持一个使部门内全体人员有权力、有能力、有责任地进行质量改进的环境。

(1)规定每个过程的目的以及它与本组织目标的关系，并就此达到共识。

(2)建立并保持各部门之间的联系。

(3)识别过程内部和外部的顾客，并确定他们的需要和期望。

(4)识别各过程的供方，并将顾客的需要和期望传达给他们。

(5)寻求各过程的质量改进的机会，配置改进所需的资源，并监督改进的实施。

(1)在于确定质量改进组织能有效地起作用。

(2)完善并进一步落实质量改进计划。

(3)显示令人满意的质量改进进展情况。

(4)确保将评审结果反映到下一步的质量改进工作中去，作为下一步质量改进工作的依据之一。

(1)P阶段。是指以提高产品质量，降低消耗为目的，通过分析诊断，制定改进的目标，确定达到这些目标的具体措施和方法。

(2)D阶段。按照已经制定的计划内容，克服各种阻力，扎扎实实地去做，以实现质量改进分目标。

(3)C阶段。是指对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现计划过程中的经验和问题。

(4)A阶段。是指把成功的经验加以肯定，制定成标准、规程、巩固成绩，克服缺点。

概念：工人可控差错是指工人在具备了自我控制条件下而造成的质量差错，这时发生差错的责任在工人。

条件：①明白自己应当做什么；

②明白自己在做的工作成果怎样。

当出现偏离工作要求的情况时，知道如何去纠正。

概念：无意差错是指工人由于心理上和生理上的原因而造成的差错。

预防措施：①从行为科学的角度出发，研究人的行为，运用人机工程的成果避免差错；

②采用各种防误措施，减少对人的依赖性。

概念：技术差错是指由于技术水平不高，缺乏某些防止出差错的知识和技能而造成的差错。

预防措施：①开展技术培训，提高工人的技术水平和操作熟练程度；②总结经验，予以推广。

概念：有意差错是指工人有意造成的差错。

预防措施：

①加强质量意识教育，让全体职工牢固树立“质量第一”的思想，建立“上道工序为下道工序服务”的观念。

②建立质量责任制，使产品质量具有可追查性。

③定期进行质量审核。

④组织劳动竞赛，奖励生产出优良产品的工人，惩罚生产低劣产品的工人。

⑤合理分配工作。应当把技术要求较高的工作分配给操作水平较高、加工产品质量较好的工人去完成。

(1)质量意识淡薄。

(2)对质量管理的成本和质量管理方法，生产部门、质量管理部门的理解不同。

(3)生产部门和质量管理部门对产品的适用性理解不同。

(4)质量管理部门的人员很少参与产品设计和决策。

(1)上层管理者要在思想上重视产品质量，切实贯彻“质量第一”的方针，提高质量管理水平。

(2)有明确的质量改进计划，摆脱“救火式”的工作方式。

(3)建立质量责任制，明确职责，充分发挥各部门执行质量职能的积极性、主动性和创造性。

(4)建立专职的质量管理部门，做到组织落实。

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